內容簡介

　　有別於一般談論知識管理多側重在知識的分享與擴散，作者剴切強調，知識的價值取決於運用。為使讀者對知識管理的基礎觀念有一宏觀並完整的思考架構，作者從以下三大方向加以闡釋：

一、新經濟時代，知識如何創新企業的價值—儘管網路泡沫澆息許多人對新經濟的憧景，然作者以「啤酒泡沫」原理，強調知識仍是推動未來經濟發展的主軸。

二、新經濟的知識管理—新經濟下成長的企業，所依據的法則是以知識為基礎，並透過虛擬化的方式所複製出來，其成功的秘訣就是「知識管理」。

三、知識管理的思維—作者以其從事知識管理顧問的實務經驗，提出若干心得，期與讀者共同逆向思考，試圖為台灣的知識管理之路，釐出一條可行有效的終南之徑。

序

知識的價值取決於行動

　　本書的論述風格，可能與一般知識管理的書籍有所不同，因為本書的內容，絕大多數是我們從事知識管理輔導與訓練的教材，包含經濟現象、問題解決、知識定義、策略思維到知識行動等，有些論點顛覆了傳統的作法，甚至於侵犯到一些人的專業，不過與我們有相同觀點的人也不在少數。我們之所以將知識管理做如此系統化的整理，其目的在於提供因應新經濟的組織，所必須改變的既有思維與行動。

　　眾所周知，二十一世紀是知識經濟的時代，富蘭克林曾說：「知識是最具高報酬率的投資。」然而，這項投資必須透過行動，才能彰顯出所謂的高報酬率，否則知識還是知識。再者，企業的知識必須建立在未來的發展基礎上，才能成為企業實質的競爭優勢。而且企業亦必須發展與建構一系列的知識與能力（一般稱為核心能力），以取得其競爭優勢的地位，如果只是一味地追隨潮流，恐怕難逃葡式蛋塔的遭遇。

　　本書嘗試將運籌管理與知識管理劃上等號，其關鍵在於，我們認為知識是策略性資源（「知識就是策略」），而且未來的企業（知識型組織）就是在「運用知識創造優勢」，簡單地說，就是將知識轉化為實質的優勢（利潤）。

　　當然，知識的來源可以是輸入型的知識（如ISO 9000、ERP、SCM等），不過這種包裝後的知識，其效果是相當有限，甚至於是負面的效果，至於策略型的知識（如購併、策略聯盟等），其效果還是未知數。

　　知識管理與以往輸入型、策略型知識最大差異的地方，在於「內化」進而「創造」（以達成學習型組織），特別是知識工作者智能的提升。至於組織要努力的重點，在於當下班後，組織的知識資產與上班時是相同的，也就是經營虛擬化（Virtual），而未來企業虛擬化的程度將被視為成功轉型成知識型組織的領先指標。

　　因此，不管是其輸入型或是策略型的知識，其關鍵在於「學習（或是引進知識）的過程是否能內化成為組織特有的知識」，如果不是如此，你與其他的企業是沒有差異的，既然是無差異的競爭，當然就會淪為價格的惡性競爭。

　　儘管企業轉型成為知識型組織的理由不勝枚舉，但是，我們認為知識管理的功能，不能僅限於將知識在企業內部做純粹的分享或是擴散，組織推動知識管理有六大積極目的，分別是：1.掌握知識的流動；2.建構虛擬化的學習系統；3.強化組織反應與預變的速度；4.結合靜態與動態知識；5.提高知識資產；6.擴大競爭優勢。而終極的目的，在建構以思考的速度來經營企業，也就是敏感的（Agility）數位神經系統（Digital Nervous System，DNS）。

　　未來組織營運效能的高低，取決於知識工作者快速學習，並轉化為實際的行動，因為運用知識（包括技術等）一直是提高生產力與創造企業價值的主要來源。自古以來，發明知識或技術的人，並沒有為自己創造出多少財富，倒是運用知識或技術的人卻是大賺其錢甚至於富可敵國，網際網路（Internet）就是個最鮮明的例子，正如同AOL總裁凱斯所說：「『網際網路』不是科技，而是行銷利器。」因此。新經濟的重點不在於知識（科技），在於運用知識（科技），簡而言之，使用知識（科技）比擁有知識（科技）來得更重要。

　　企業經營獲利是一種常識而不是知識，因為常識是大家都知道的事，而知識卻是因人而異，至於如何獲利，或是如何創造競爭優勢，那就是智慧了。未來的企業（知識型組織），應是以知識為基礎，用智慧來經營，而不是以常識為基礎，用知識來經營。

　　「知識管理若不能讓企業損益兩平或是獲利（成為實質的競爭優勢），則這個知識管理便不能算是成功」，這是我們對企業推動知識管理的最大期許；畢竟，在驟變的產業環境中敗陣下來者，大家只會想到你是虧錢公司，而不會想到你是做知識管理的公司。唯有透澈瞭解「知識經濟的優勢在於學習，學習的效能在於行動，行動的價值在於思維」之意涵，才能游刃於知識經濟時代，而這正是本書所欲闡述之宗旨所在。

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