看得太少或看得太多的危險：隱藏在微弱訊息中的機會 誰看到了，誰沒看到

最微弱的訊號，導致最嚴重的後果；不怕及早警覺，只怕太晚發現

　　在一切高度相關的世界裡，輕輕一動就可能引起劇烈的反應。原本在周邊看似不重要的小事，也可能在很短的時間內變成全球關切的焦點。這些可能造成不幸的後果，例如美國九一一恐怖攻擊事件；有些則是有益人群、全然創新的發現，例如佛萊明發現盤尼西林。

　　你可能從業務經理的口中，聽到了有關新競爭對手的謠傳，使你心神不寧。你也許聽說一名忿忿不平的消費者，在部落格上發表的言論正引起人們的注意。對你來說，這些訊息有什麼意義？周遭這些微弱的訊息中，有哪些值得特別注意？又有哪些大可放心不予理會？重要的是，該如何看出危機，甚至看出裡頭的轉機。

　　看得太少會有危險，看得太多一樣不安全。關鍵在於找出相干的訊息並進一步加以探討，過濾掉不重要的雜訊，比競爭對手先一步追求機會，或者在問題愈演愈烈之前，先行察覺到早期的徵兆。對於這項任務，你我都準備好了嗎？

　　隨著環境漸趨複雜、變化日益加速，「周邊視力」對企業與個人的成功或甚至是生存，都是一項不可或缺的能力。良好的周邊視力不只是一種感官知覺，也是一種知道哪裡該多加注意的能力，知道該如何解讀微弱的訊息，並且在訊號仍模糊不清時，就知道該如何因應。如何找出警戒缺口，建立預警機制，避免最隱微的危機所造成的最重大衝擊，這是最混亂的時代最該做好的基本動作。

作者簡介

喬治．戴伊（George S. Day）

　　賓州大學華頓學院傑佛瑞．包伊思講座（Geoffrey T. Boisi）的行銷學教授，以及馬克科技創新中心主任。他的研究與教學興趣主要為行銷、科技創新的管理、策略規畫、組織改變，以及全球市場上的競爭策略。在加入華頓學院的陣容之前，他曾任教於史丹佛大學、瑞士洛桑管理學院（IMD），以及多倫多大學，他也曾擔任由產業贊助的研究集團「行銷科學協會」(Marketing Science Institute)的執行主任。他的著作曾獲得無數的榮譽，並因在行銷領域上的卓越貢獻，榮獲查爾斯‧庫利奇獎（Charles Coolidge Parlin）與保羅．康瓦士獎（Paul Converse Awards），以及行銷科學學會暨美國行銷協會與麥格羅．希爾（Academy of Marketing Science and AMA/Irwin/McGraw-Hill）聯合頒贈的傑出行銷教育獎。

保羅．蘇梅克（Paul J. H. Schoemaker）

　　決策策略國際公司(www.thinkdsi.com)的創辦人、董事長暨執行長，也是華頓學院的馬克科技創新中心的研究主任，並在該中心教授策略與決策。之前，他曾是芝加哥大學商學研究所的教授，也曾到位於法國的歐洲工商管理學院（Insead）的管理發展中心（Cedep）擔任訪問教授。美國科學資訊研究所（ISI）將蘇梅克列為最常被企管與經濟學術期刊文章引述的前百分之一的學者之一。他也曾榮獲策略管理協會（Strategic Management Society）的最佳論文獎。

看得太少或看得太多的危險
導言：接合警戒缺口的七個步驟
經營企業不論再怎麼專注，不免還是會分神，接收到從周邊地帶傳來的一波波微弱訊息。你可能從亞太地區業務經理的口中，聽到了有關新競爭對手的謠傳，使你心神不寧。或者，你看到報紙報導幾名創新人士，在皮膚下植入無線射頻辨識晶片（radio-frequency identification tags），緊急時可藉以讀取有關個人身分和醫療記錄的資訊。你也許聽說一名忿忿不平的消費者，在部落格上發表的言論正引起人們的注意。對你的企業來說，這些訊息有什麼意義？周遭這些微弱的訊息中，有哪些值得特別注意？又有哪些大可放心不予理會？隨著環境漸趨複雜、加速變化，「周邊視力」對企業的成功或甚至是生存來說，都是一項不可或缺的能力。然而在本質上，「周邊」的定義不甚明確，含糊而又多變。關鍵所在是要找出相干的訊息並進一步加以探討，過濾掉不重要的雜訊，比競爭對手先一步追求機會，或者在問題愈演愈烈之前，就先察覺到早期的徵兆。對於這項任務，你的企業組織做好準備了嗎？

大多數企業組織缺乏周邊視力這項必要的能力。我們為周邊視力的研究計畫特地發展了一套「策略視力檢查」（Strategic Eye Exam），並對全球各地的資深經理人進行檢測，他們之中超過百分之八十的人認為，其周邊視力無法勝任所需，而這項缺點明顯地反映在「警戒缺口」上。貴企業組織的警覺性有多高？換句話說，你在過去五年中，有多少次因衝擊性的事件而震驚？一份針對一百四十名企業策略家進行的調查中，有三分之二的受訪者坦承，所屬的企業組織在過去五年間，受到至少三次重大事件的衝擊。此外，百分之九十七的受訪者表示，其企業缺乏任何預警機制，無法避免未來不再受到類似事件的影響○1。

人類的眼睛為了周邊視力，具備了一套發展完善的系統，但大部分企業組織的設計，卻是為了將視野狹窄地侷限於手邊的工作上。如此專心一意，也許有利於短期的表現，但可能不利於組織長期的生存，一旦環境改變，更是如此。微弱卻值得注意的訊號，可能被不相干的、使人分心的雜訊所遮蓋。如果位於組織邊陲的人，察覺到了任何重要的早期警訊，那麼組織中其他的部門是否會接獲？或者是否能理解這個警訊呢？就你曾經遇到的任何一件出乎意料的事件來說，也許在你的組織內部或延伸的網絡中，早已有人事先察覺狀況，但你卻不知道他們已得知訊息，或者他們並不了解這個訊息需要讓你知道。良好的周邊視力不只是一種感官知覺，也是一種知道哪裡該多加注意的能力，知道該如何解讀微弱的訊息，並且在訊號仍模糊不清時，就知道該如何因應。

在一切高度相關的世界裡，輕輕一動就可能引起劇烈的反應——例如，藥廠主管們驚訝地發現，製藥業已愈來愈不受人歡迎；又比如製造業因中國和印度低成本的競爭，而被迫中斷營運；此外，許多網路服務供應商未能察覺網路搜尋引擎的潛力，而讓Google捷足先登。原本在周邊看似不重要的小事，可能在很短的時間內變成關切的焦點。這樣的例子不勝枚舉，有些可能造成不幸的後果，例如美國九一一恐怖攻擊事件，而有些則是有益人群、全然創新的發現，例如佛萊明（Fleming）發現盤尼西林。

培養周邊視力的方法
本書一開始所要挑戰的問題是：經理人與其企業組織要如何打造卓越的能力，才能辨識來自周邊的微弱訊息並加以因應，避免事情一發不可收拾？原本我們在華頓學院（Wharton School）的馬克科技創新中心（Mack Center for Technological Innovation）對新興科技所做的研究中，有一部分的工作就是要為這個問題找到答案。二○○三年五月，我們召集了一群傑出的思想領導人，舉辦了一場有關周邊視力的研討會。這場研討會以及我們後續所出版的一期管理期刊《遠程規畫》（Long Range Planning）的特刊，使我們自己對這項議題的思路更為清晰，也帶出了一些重要的新問題。在探討的過程中，我們發覺藉由「周邊視力」的譬喻，就好像是經由一個高效能的鏡頭來觀察組織的邊緣，有助於了解周邊複雜而又常令人困惑的模糊地帶。